大疆汪滔，活成新的故事

发布日期：2026-05-02 21:46    点击次数：180

图/大疆深圳总部天空之城的转角

汪滔用一句并不复杂的话，重新概括了过去十年的变化：改变能改变的，接受不能改变的，并分辨两者。

这听起来更像是一种常识，而不是商业洞见。但对一家走到今天这个阶段的公司来说，这恰恰是最难的部分。

在一个全球规模约400亿美元的无人机市场，大疆长期占据70%—80%的市场份额，在部分实际应用场景中甚至超过80%。创始人汪滔在内部信中明确提到，公司预计将在2026年稳定突破千亿。这意味着，它已经不只是一个开拓者，而是更接近于行业本身。

过去十年，他能把一家从深圳莲花北村起步的公司带到全球领先，也能在一个高度复杂的硬件领域建立长期优势。汪滔的问题从来不是能力，而是他长期执着于“改变一切”。

他沉迷于产品，试图用更好的技术解决问题，执着于第一，想用胜负定义意义，甚至延迟管理，默认一个优秀团队可以自发运转。这些选择在百亿阶段或许是优势，但在大疆迈入千亿门槛前逐渐变成潜在的风险。

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“我前半辈子都是靠这个东西（兴趣）驱动的。但后来你发现，我创造、我产生，那个‘我’字是毒药。”汪滔最近接受晚点采访时说。

近十年的沉默，实际上是一个创始人不断修正自我的过程。从相信“我”可以改变一切，到承认有些东西必须接受，这场向内的深沉自省，或许才是大疆真正的成人礼。

01

一个“天才”开始承认“世界不可控”

4月9日，汪滔十年来首次接受了媒体采访。在这次采访中，他再次提及十年前的那句“世界蠢得不可思议”时，给它补上了后半句，“世界蠢得不可思议，我也是。”

汪滔也为这种成长付出了一些代价。

从2015年起，大疆消费级无人机市场年复合增速一度超过100%，公司凭借过硬的产品线几乎吃下了全球绝大部分新增市场。更好的飞控、更稳定的图传、更完整的系统能力，让大疆在技术上始终保持着绝对优势。

当组织正以超高速进行发展，而相关的管理架构未及时跟上时，无法忽视的问题出现了。在最近晚点对汪滔的报道中，汪滔用“礼崩乐坏”来形容那段时间的大疆，“公司已经到处都是山头，每个人都在自己的‘藩属国’里当大王”。

2018年前后，当汪滔将视线从产品转向管理，他发现的是一个“沙滩上的城堡”。

采购部门成了他眼里“最难管理的部门之一”，回扣问题严重。研发、采购、品控、销售、行政、售后、工厂——几乎每一个环节，都有利用权力和流程漏洞构建的贪腐网络。汪滔承认，“之前对人心和管理不了解，不知不觉公司出现了很多贪腐，hold不住”。

这场危机让汪滔第一次真正意识到，对大疆而言，做产品和做管理，难度完全不在一个量级。他在采访中给出了一个精确的量化，“产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，难度是1分，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课，难度大概是10分”。

这是一个技术天才勇于承认“世界不可控”的时刻。早期大疆清一色都是技术专家，像一个由天才和激情驱动的“乌托邦”，但公司长大后需要有人转型为带队、搭体系的干部。“很多人既不适合、也不愿意随着公司一起成长，外面又有那么多资本在等着，他们就走了。”汪滔说。

当一个创始人开始承认“世界不可控”，他面临的选择有两种，要么接受无序，要么找到一种超越他个人的秩序。

汪滔选择了后者。他用了一个生物学比喻描述大疆的转型，早期大疆像“草本植物”——长得快，生命力旺盛，但组织结构单薄。现在它必须从草本进化成“木本植物”，不仅要有茂盛的叶子，还要有足够强的树干和树枝。

02

从孙悟空到“带路党”

和媒体的对谈中，汪滔认为自己过去更像是“孙悟空”，现在更像是“带路党”。孙悟空隐喻着个人能力强，可以独立对抗复杂环境。而“带路党”的角色则更接近组织者，不直接解决问题，是让更多人能够沿着正确路径前进。

这个转变，是汪滔对于自我认知的一次调整，随之而来的改变，首先发生在了大疆的管理层面。

如果说2017年之前，大疆的运行更依赖“孙悟空式”的能力，用产品的创新来带动增长。而当规模扩大，汪滔开始系统性地介入管理，目标设定、绩效体系、流程规范、组织分层这些在早期被弱化的管理要素，逐渐成为重点。

在经典管理学著作《基业长青》中，作者吉姆·柯林斯将企业分为两种，一种是“报时人”型企业，高度依赖创始人或核心人物的判断与远见，如同有人直接告诉团队现在几点。另一种是“造钟人”型企业，构建一套可以持续运行的系统。

对比来看，华为采取的是“先造钟”的路径。任正非在公司早期就推动流程化与制度化建设，通过组织设计来约束个体。而大疆则是先报时，再造钟。

这种路径差异，导致两家公司在同一阶段面对不同的问题。华为在早期承受组织成本，但长期稳定，大疆在早期效率更高，但后期需要弥补管理能力。

汪滔的管理觉醒，最终凝结为一个来自热力学的概念——熵减。“公司是一个天然会走向混乱的系统，熵增是必然的，而管理者的职责就是不断熵减——把混乱变有序，把混沌变清晰。”

汪滔给出了一个可操作的框架：“目标清晰，过程透明，贡献可界定。”分别对应组织熵增的三个源头，方向模糊带来决策熵增，信息不对称带来流程熵增，激励错位带来人心熵增。

过去八年，大疆持续推进着组织重构。比如为了明确目标，建立了技术委员会统筹研发方向，实施“轮值CTO”制度以避免个人决策偏差。每个项目启动前，团队必须详尽规划时间表、预算、资源配置以及关键里程碑，定期召开评审会议跟踪进展。

他用8年将大疆组织能力从30分推至65分，但距离“管理的第一宇宙速度”——70分仍有距离。

汪滔仍在努力。

03

帮助他人渡河

那篇十年来的唯一报道，让外界看到汪滔身上闪烁着沉静的佛性，与历经种种后的哲思。这与德国著名作家黑塞的小说《悉达多》中主人公有些相像。

《悉达多》中，主人公经历了从求索到迷失，再到理解的过程。悉达多出身婆罗门家庭，却选择离家出走，先后历经沙门苦行、聆听佛陀教法，又一度沉沦于世俗名利中。

最终他在一条恒久流淌的河边，于河水的声音中顿悟：真正的解脱，并不在于找到某个终极答案，而在于放下对单一答案的执念，接纳生命本身的完整与圆融。

汪滔的人生轨迹与悉达多有着某种对称性。

创业初期的他，是那个相信“我”能征服一切的技术天才，用自己的偏执和直觉把大疆带到世界之巅。这是他的“沙门苦修期”。2017年后，他被腐败危机和管理崩塌拉回现实，被迫面对人性的复杂、规则的缺失和组织的混乱。这是他的“沉溺世俗期”。

而今，他在访谈中说出：“我接受人性的弱点和脆弱，接受管理的灰色，接受有人离开、有人犯错、有人跟你志不同道不合。错误的期待是最大的不自由”，似乎已经参透“人心”这本难念的经。

更深的共鸣在于对“真理”的理解。悉达多最终悟到，智慧无法通过他人的传授获得，只能通过亲身体验。汪滔说“现实就是对企业家最好的约束，你做得成、做不成，本身就是直接的反馈”。这与悉达多的体悟遥相呼应。

过去二十年，汪滔解决的是如何成为第一。产品、技术、市场，这些都是围绕此展开的。在今天，一个新的问题开始出现，已经成为第一之后，如何不再依赖“第一”来定义自己。

一定程度上，这也是许多企业家的路径。汪滔给出的答案是，思考什么是值得追求的，什么是必须放下的。

黑塞笔下的悉达多在经历所有探索后，最终在河流边成为了一名摆渡人，帮助他人渡河。汪滔同样在千亿规模的节点上，重新定义了大疆的使命。他不再执着于“赢”，而是致力于建立一个让同路人越来越多的环境，让同路人在公司里越来越多。

这一次发声，给业内外留下最深的印象是，汪滔几乎重启了汪滔。

他认为，电影《哪吒》那句“我命由我不由天”，是一个时代、年轻人的代表，是某一面。但另一面是 “我命由我又由天”，这才更接近真理本身。他补上了十年前那句“世界蠢得不可思议”的后半句，“我也是”。这三个字不是示弱，而是一个创始人向内的一次修正和更新。

荣格说，真正的人生从40岁开始，在此之前都只是在做市场调研。汪滔对这句话极度共鸣。“改变能改变的，接受不能改变的，并分辨两者”，这句听起来朴素的话，也许正是一个人活成新故事的起点。

撰写｜马舒叶

编辑｜吴寻

发布于：浙江省